《管理的**》讲授纲要

2014年12月11日   创业学苑 来源:游金地   编辑:游金地
  《管理的**》讲授纲要
  企业要想获取更高的利润空间,实现利润翻番的商业目标,就必须放弃那种“营业额减去运营成本获取利润”的商业理念,代之的是通过业务与管理模式的创新,以不同于竞争对手的业务方式和运营效率,使成本低于竞争对手,价格高于竞争对手。

  一、管理的误区

  企业在管理上所犯的错误是哲学上的错误,认为“人是不愿意工作的,需要想办法让他工作。”实际上,人不但愿意工作,还渴望着在工作中享受成就感。

  (一)企业管理现状调查

  使用了一组令人震惊的数字,剖析了中国企业所面临的尴尬:

  管理者90%以上的工作是业务工作而不是管理工作;

  37%的工作需要返工;

  46%的工作被无缘无故的拖延;

  21%的工作彻底的失败了。

  77%的管理者不知道一周内解决哪些问题;

  34%的管理者不知道明天上午的工作是什么?

  97%的管理者不知道一项工作的结果是什么?

  ……

  (二)企业管理现状原因剖析

  人们想当然的理解了管理决策,认为只要有脑袋、有知识、有经验就能做出决策,没有把管理决策当作一个过程。

  有效益的管理决策是一个系统思维的结果。管理者不应关注决策本身,而应该关注系统思维的过程。

  (三)造成的后果

  1.部属的执行力差

  不是部属的执行力差,而是因为管理者的决策力太差。

  2.管人

  管理的对象是组织,不是你的员工。

  3.拍脑袋——想

  管理决策是一个系统思维的过程,不是简单地简单的拍脑袋——想。

  管理决策是一个“发现问题,解决问题”的系统过程。

  二、管理与业务的关系

  要提高管理决策的效益,首先需要正确理解管理与业务的关系。企业业务活动是价值创造的主体,而管理是为提高企业业务活动的效率服务的,通过“发现影响业务活动效率提升的阻力并解决这些阻力,提升企业业务活动效率创造效益”。

  (一)企业是由两个系统构成的:一个是业务运营系统,一个是管理决策系统。

  1.两个系统相互独立,保持自己独特的目标与运营方式;

  2.管理决策系统服务于业务运营系统。

  (二)业务运营系统

  业务运营系统独立存在,他有自己的需求与目标:寻找恰当的客户,分析需求并吸引客户,为抗衰创造独一无二的价值。

  该系统是:

  1.该系统创造的最终价值必须满足特定客户群体的独特需求;

  2.该系统内业务活动必须保持无可挑剔的、有效协作、均衡线性的流动状态;

  3.该系统内的各业务行为必须是创造价值的,而不是浪费的;

  4.该系统的各项操作标准均在《操作手册》类文件中予以详细描述;

  5.该系统可以由普通人执行,而不需要“能人”。

  以上模式称为“价值导向的业务模式”。

  (三)管理决策系统

  管理决策系统独立于业务系统之外,它有自己的需求与目标:发现业务运营系统中的问题,并提出改善方案,提高业务运营的效率,提升组织的效益。

  该系统是:

  1.该系统能够设计最基本的业务运营系统;

  2.该系统能够发现妨碍业务运营效率的问题,并提出解决方案改善业务系统;

  3.该系统能够通过目标设计、问题分析、计划管理与绩效考核四项职能控制业务系统;

  4.该系统能够通过系列会议、工具有效地运营业务系统,使其精益化;

  5.该系统是在一个“受控的环境”中运行的。

  以上模式称为“价值导向的运营模式”。

  三、业务运营模式再建

  大多数企业并没有建立起高效的价值创造过程,甚至很多企业的业务过程80%是浪费的而不是创造价值的。竞争对手之间所有的成本差异和价格差异,都源自于企业参与竞争过程中所开展的数以百计的业务活动,正是这些业务活动方式的差异,最终导致了成本与价格的差异。企业必须进行业务模式在建,以完全不同于竞争对手的方式创造价值。

  (一)价值链再建

  企业进行的产品设计、生产、销售、配送以及售后服务等一系列活动就是价值链。企业要想以低于竞争对手的成本、高于竞争对手的价格参与竞争,就必须清晰地思考究竟采取什么业务行动以及应该如何行动。

  (二)价值流再设计

  任何企业都有一条独一无二的价值链,但却有若干条价值流构成。价值流就是一组从开始到结束的连续活动,但大多数企业的工作流是不连续的、浪费的,不是价值流。企业只有进行价值流再设计,才能够真正实现突破性的变革,其效益的提升往往是成倍的数字。

  (三)组织再造

  新的价值链、新的价值流需要与之相匹配的组织架构来运营。战略决定过程,过程决定结构,组织结构必须来自于新的价值链,才能够充分发挥价值链的作用。

  案例:精一管线的业务模式再建

  一个中小企业是如何通过业务模式的创新,实现利润倍数增长的过程。

  如果你不能迅速的把产品研发时间减半、订货时间减少75%、生产时间减少90%,那你一定是哪儿错了。——《精益思想》

  四、管理决策模式再建

  中国企业的成功是董事长个人的成功,并非是企业的成功。企业要完成这个转型,就必须建立有效的管理决策机制,由一个人说了算,向团队工作转型,管理决策模式再建是实现这样一个转型的关键步骤。

  (一)受控的决策文化

  管理决策模式的再建,关键是受控的决策文化的再建。如何改变那种靠经验决策、靠拍脑袋决策的文化,需要从建立“无错误原则”、“严格的程序化”、“用事实说话”的决策文化开始。

  (二)团队工作法

  不是人们的看法不一样,而是看问题的角度不一样。企业不能够统一思想的根源来自于错误的决策方式,那就是每个团队成员都拥有自己独特的思考问题的方式,而企业却没有建立起共同的思维方式。若干不同的个体的思维过程,必然产生若干不同的结论。要形成共同的结论,就必须使用共同的过程,这就是团队工作法。

  (三)四个基本能力

  要真正地提高管理决策质量,管理者必须具备管理决策的四个核心能力:目标设计的能力、问题的发现能力、计划的制定能力、绩效评估的能力。

  五、基于精益的运营模式

  业务模式决定了企业价值创造方式,而管理模式则保证业务模式的价值创造活动能以正确的方式进行,基于精益的运营模式则是促进业务模式能够以更高的效率创造价值。

  (一)一套改善机制

  这是一套不断的发现问题、解决问题的改善机制,推动企业业务模式的不断提升与创新。

  (二)一套评估机制

  通过年度经营计划、月度经营计划和日绩效改善活动,推动业务价值创造的绩效不断提升。

  (三)一套控制机制

  将创造价值的业务系统限制在一个框架内,确保价值创造活动的速度、质量在一个可控的范围内,满足客户对价值的追求。

  企业如果迅速地进行了业务模式再建,迅速的实现了利润翻番的目标;然后又建立了一套基于精益的运营机制,那么,在未来的两三年内,利润还可以再翻一番。
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